Азат Хаким в 1978 году закончил Бугурусланское летное училище и стал вторым пилотом Казанского объединенного авиаотряда. А с 1984 года — летчиком­испытателем. «Прежде всего, нужна любовь к своему делу, увлеченность. На второе место я бы поставил профессионализм. И, естественно, коман­да — ведь без команды не бывает лидера. Вот основные критерии, на которых зиждется успех», — говорит сейчас Хаким. В 1991 году он создал авиакомпанию «Тулпар» (в переводе с татарского слово означает «крылатый конь», этот образ стал эмблемой компании). С 1997 по 2001 год руководил Международным аэропортом «Казань», после чего вернулся в «Тулпар», возглавив совет уже в качестве директора группы компаний.

Сегодня в группу входит не только авиакомпания «Тулпар Эйр», которая является коммерческим эксплуатантом и оператором деловой авиации, но и ряд других компаний. «Тулпар Техник» занимается техническим обслуживанием самолетов (имея все необходимые российские и европейские сертификаты) и является единственным авторизованным центром Bombardier в России и СНГ. «Тулпар Интерьер Групп» отвечает за ремонт и переоборудование интерьеров воздушных судов, а «Тулпар Сервис» — за спецавтотранспорт. «Финтранс» занимается продажей авиа­, железнодорожных и автобусных билетов, «Тулпар Геликоптерс» — вертолетными перевозками.

Исторически основным профилем деятельности «Тулпар Эйр» была деловая авиация. Все началось с одного самолета ЯК­40 в варианте «салон», который был арендован у государственного предприятия. В настоящее время «Тулпар» как перевозчик имеет сертификат эксплуатанта авиации общего назначения, но, в основном, выполняет функции лизинговой компании, владея парком самолетов из Як-­40, Як-­42, Challenger 300 и Cessna Citation JET 525, а также вертолетами Eurocopter EC135, Ми­8МТВ, Ми­2 и Ми­8Т. Базируются воздушные суда в Казани, Бегишево, Краснодаре, Красноярске и Москве. «Мы сегодня можем любому заказчику предоставить услугу «под ключ». То ли человек просто захочет нам заказать полет на самолете или вертолете, то ли он захочет его купить. И наши услуги не только, скажем, для частных заказчиков, но и для крупных предприятий — для Bombardier, для «Аэрофлота» и так далее. То есть мы можем все сразу предоставить в одном месте», — рассказывает Азат Хаким.

— Деловая авиация — специфическая отрасль, это не коммерческие рейсы граждан, это частные рейсы, полеты в интересах определенного заказчика. Как эта отрасль развивается?

— Вы знаете, она всегда на подъеме. Даже в 2007–2008 годах, когда в мире и в Европе был спад, у нас его практически не произошло. Рост был меньше, но спада как такового не было. То есть потребность в нас всегда есть. И наша отрасль обычно развивается очень динамично.

— Сколько полетов совершаете, к примеру, в месяц?

— Знаете, в авиации цифры приводить — дело неблагодарное, потому что многое зависит от времени года и многих других факторов. Но в среднем наши самолеты налетывают от 30 до 50 часов в месяц в расчете на одно воздушное судно. В принципе, для делового самолета это нормальный средний показатель. Пассажирский лайнер может летать в пределах 350–400 часов в месяц, если есть сменные экипажи. Для делового же самолета, если он налетывает порядка 70 часов, это уже очень хороший показатель, а если 90–100 — это просто супер­показатель.

— Кто ваши основные заказчики?

— Ведущие компании Татарстана. Нашим главным заказчиком является Группа компаний «ТАИФ», связанные с ней структуры. Обслуживаем мы и зарубежные компании. В целом, наши заказчики — те, кому нужен авиатранспорт быстро и вовремя. Удовольствие это не дешевое: в зависимости от класса самолета, средняя стоимость одного часа полета составляет от 1000 до 7000–8000 долларов в час. К этому добавляются топливные и аэропортовые сборы, плата за пролет над аэропортом. Но для компаний с миллиардными оборотами это приемлемо, поскольку скорость работы позитивно влияет на бизнес.

— Россия, с точки зрения европейского пространства, — интересный рынок деловой авиации?

— Конечно, ведь это огромная страна. За рубежом, к примеру, очень много межрегио­нальных полетов, все крупные города связаны между собой коммерческими рейсами. У нас этого нет, все находится в зачаточном состоянии, и то оно возникло только после определенных мер правительства по поддержке авиакомпаний и по субсидированию регио­нальных перевозок.

— А вот такой проект был — ав­иатакси…

— Да, авиакомпания «Декстер». Она работает, но... Изначально сам проект был неудачен, коммерчески нецелесообразен. Они наладили практически на регулярной основе рейсы на небольшом VIP­самолете, стоимость одного кресла там была в разы дороже, чем на обычном самолете. Идея заключалась в том, что бизнесмены будут этим самолетом постоянно пользоваться, но такого не случилось. Во­первых, рынок оказался не готов. Во­вторых, есть определенная ментальность. У нас люди только­только учатся договариваться между собой — имеется в виду, бизнесмены. И очень многие говорили: я не хочу с ним лететь, для меня нужен отдельный самолет. Поэтому «Декстер» слишком рано вышла на рынок, наверно, лет на 15 его опередила.

— Широкий спектр компаний, входящих в вашу группу, — обычное явление на российском рынке или все­таки это ваша специфика? Как вы управляете таким конгломератом?

— Это наша специфика. Причем в нашей структуре компании интегрированы не вертикально, а горизонтально. А потому иногда между ними даже возникают конфликты. Тогда приходится мне вмешиваться как третейскому судье и все расставлять по своим местам. Но в целом мой приоритет всегда — это встречи с заказчиками. Если, скажем, лет пять тому назад я больше летал по всему миру и по России, то в последнее время, так как мы уже набрали определенный вес в авиационном сообществе, больше прилетают к нам. Есть что показать, есть что посмотреть и есть чему поучиться. Естественно, когда появляется время, я объезжаю предприятия, смотрю, что происходит. Как правило, не устраиваю совещаний, разборов. До недавнего времени у меня даже кабинета не было — его заменяли моя машина и мой телефон. Сейчас, в связи с необходимостью, я сделал себе кабинет.

— И почему же возникла необходимость?

— Я начал вести оседлый образ жизни. Сейчас больше ко мне прилетают, поэтому потребовалось место для приема гостей.

— В структуре группы «Тулпар» когда­то была компания «Карат». Почему ее продали?

— Это была большая ошибка — приобретение чужого бизнеса. В 2003 году, когда мы купили авиакомпанию «Карат», она была одной из ведущих компаний страны — входила в первую двадцатку, являлась второй компанией во Внуково после «Атлант­союза». 19 ежедневных рейсов! Другая культура управления — времени на перестройку просто не было. Это оказалось бы слишком долго и затратно, а рынок не давал на это времени. Поэтому в 2007 году «Карат» мы продали, это был убыточный для меня проект. Амбициозный, но убыточный. В этом, прежде всего, и заключалась ошибка, — в амбициях. Меня, как говорится, понесло. Все вроде получается, так почему бы не купить еще одну компанию? В итоге — «не переварили» покупку.

— Зато ваши самолеты работали за рубежом. С чем это связано?

— Когда в 1997 году правительство РТ меня как кризисного менеджера попросило возглавить аэропорт, я просто морально не имел права вести бизнес в Казани. Пришлось отсюда уйти. Никто мне таких условий не ставил — просто я сам для себя так решил. Вначале было тяжело, но в итоге то решение дало большой импульс для развития нашей группы компаний. Вот представьте. Мы работали в Пакистане, нас было 70 человек. Работали в Карачи, в условиях жаркого климата. И нужно было знать английский язык, да еще смешанный с урду. У нас там не было никакой базы, и в то же время четыре самолета летали по 1200 часов в месяц — это колоссальные налеты. Лайнеры должны были быть всегда исправными, резерва практически не было. И рабочее состояние техники приходилось поддерживать чуть ли не «на коленке». И эта ситуация обеспечила просто взрывное развитие для компании. Пришлось сильно подтягивать интерьер, контингент­то летал своеобразный. Мы возили из всех городов Пакистана в Эмираты, по сути, рабочих, они летали за визами. Арабы же молодцы, они, кроме нефти, очень большие деньги делают на визах. Платят своим рабочим из других стран вроде бы большие деньги, но почти половину забирают обратно — за счет виз и прочего. Рабочим приходится пользоваться услугами авиакомпаний каждые три месяца, насколько я помню, — летать, чтобы поставить печать. У нас загрузка бортов доходила до 98 процентов!

— Почему же вы ушли с этого рынка?

— В 2002 году, после того как башни­близнецы в США были разрушены, случился глубокий кризис мировой авиации. Стоимость полетов на «боингах» сравнялась с нашей, и мы стали неконкурентоспособными.

— Последний вопрос. Чем отличается авиационный бизнес начала 1990­х, когда вы создали «Тулпар», от специфики 2014 года?

— В 1991 году были только зачатки бизнеса, тогда никто ничего не понимал. Я, например, не знал, что такое дебеты­кредиты, ведь я пришел только что от штурвала. Все это пришлось на ходу изучать, причем не было ни правил, ничего. Период какой­то дикий, анархия полная, и тяжело было приспосабливаться, не имея базовых экономических знаний. Приходилось учиться на ходу — у конкурентов, даже у налоговой. Она меня по полной программе обула, на три миллиона по тем деньгам выставила штрафы — совершенно справедливо, кстати. Пришлось изучать налоговое законодательство. Сегодня вести бизнес уже проще, а тогда было негде взять ни нормальных юристов, ни нормальных бухгалтеров. Ничего не было, все приходилось делать с нуля. А сегодня все есть.

И отрасль авиационная сама по себе очень сильно изменилась. Сегодня ее можно разделить на самолетную и вертолетную. В самолетной сейчас полностью доминирует иностранная техника, и это, конечно, большой минус для страны. Авиапром, по сути, был загублен, теперь его приходится возрождать. Вертолетная часть, слава богу, сохранилась благодаря «автомату Калашникова» — так я называю вертолет Ми­-8. За счет этой машины, признанной, как и автомат Калашникова, во всем мире, вертолетная часть отрасли выжила.

Я всегда говорю: мы занимаемся всем, кроме производства. Но сейчас у нас есть свой мини­завод, это «Тулпар Интерьер Групп». Мы, в принципе, готовы к производству. И сложившаяся политическая ситуация в стране и во всем мире подталкивает нас к развитию внутреннего производства. Думаю, мы близки к тому, что скоро начнем сборку вертолета или самолета. Мы сейчас этот момент прорабатываем

Источник : www.expertrt.ru